3月は異動の季節。
今のWhite Stoneビルに異動してからやっと2年。
最低３年は居れるかなと思っていたのだが、何やら札幌のテレビ塔近くのビルへ打診があった。
兼務発令で7月末迄ということなので、今の職場にも席は残るということだが、今の職場で課長3人は多いよねと言われているので、7月末に兼務が解かれた時はどうなるのか．．．．
サミット期間中、札幌の中心街で何やら過激な団体お動きがあるとの情報もあるし。
できれば、不穏なところには生きなくない
アア、落ち込んでしまいそう。
カウンセラーとの出会いからもう3年・・・・
カウンセリングを受けるようになってから3年目の春を迎える。
今は精神的なストレスを旨く発散させるゆとりがでてきたのと、カウンセリングを受け続けることで、自分の悩みを共感してもらっているという安心感、更に、最近、古い友人（入社時の自分を良く知っている人）との出会いがあり、そこでも本来の自分をさらけ出し、互いの出来事を共有できるようになったことが好循環となっているのだろう。
この調子で行けば、そろそろ薬による治療が必要なくなる日も近いのではと思えるようになってきた。
たまたま昨日（3月7日）、Webで「1人で行う、自分へのカウンセリング法」が目にとまり、このカウンセリングを受ける結果となった出来事を振り返ってみた。
2005年の2月から3月にかけての出来事で、某H大学のシステム運用をオンサイトで行っているグループの体制について検討を行っていたが、上司と親会社の課長や、私のスタッフとの間にあって大変なプレッシャーを感じていた。
対策案をスタッフと検討しては上司へ説明し、親会社への説明、親会社からの対策案の修正を求められたり、上司の強引な修正変更を強いられたり．．．と毎日がプレッシャーの連続だった。
そんな中で私の53回目の誕生日の前日になって、突然上司から、現地のスタッフに説明するための同行を強要され、家族がお祝いに準備をしていたのにと言う言葉を振り切って行かざるを得なかった。
断れば断れたのかもしれないが、その時の私の無意識の心の中には、上司からの評価を下げられたくないと言った思考があったのかもしれない。
それまでの私は、どちらかと言うと、常に一番でありたいとか、人に認められたいとか、自分の達成感より、人の評価を気にするようになっていた。
それが、次第にプレッシャーとなっていたところへ、自分の誕生日の上司の行動に、「上司は信じられない」「裏切られた」との思いが引き金となって、「もうやってられない」と一揆に爆発し、そのまま会社を休職した。
こうして振り返ってみると、いつしか自分の達成感のために仕事をしているのではなく、人に良く思われたいとか、上司に評価されたいとかが仕事の目標にすり替わってしまい、自分で自分を苦しめていた。
今は、最低のレベルまで落ちたことでもう、評価を気にすることもなくなってしまったし、自分の本当の夢とか、やりたかったこととかを問い直す時間ができ、打ち込めることも見出せたし、昔の在りのままの自分をさらけ出せる友人に出会ったことで、心の安心感とかゆとりが出てきた。
もちろん、カウンセリングの存在も大きかった。
カウンセリングを受けることは日本では大きな抵抗があるが、家族の支えもあって今のカウンセラーに出会えたことも自分にとっては幸運だったと思う。
中間管理職の受難・・・続き
今年の春闘は3月12日頃からが山場とか。
景気の良い業種とそうでない業種。同じ業種でも会社によって様々。
ということで、私の勤める会社と組合の交渉にはあまり期待はしていない。
が、
一つ気になる要求が決着した。
私が該当するのだが、課長の役職定年後の扱いが、職位に見合った役職に再任用するというものと、専任課長職の創設というくだりである。
あと2年したら、現在の地位から開放されるということに期待して今を乗り切っているのに、何と言うことだ。
たいした高い手当てをもらっているわけではないのに、やってられないね．．．．
せめて、部下とのコミュニケーションをたくさん取れるように、コミュニケーション手当てなるものを要求してもらいたいものだ。
そうしたら、定年までの数年を、桃色（？？？）じゃなく、ばら色のアフター５で乗り切れるのに。
中間管理職の受難
私の勤める会社では1年程前から、任意に選ばれた上司や同僚、部下が「多面観察」なる管理者の評価を行い、それを分析してフィードバックレポートなる、いわゆる管理者としての資質を問う施策が行われるようになった。
昔の管理者は、部下が上司を評価する制度がなかったから、中間管理職であっても部下からあまり突き上げられることはなかったろうに、現在は、組織を挙げて、中間管理職にその能力を評価した結果を突きつける。
好きで課長になった訳じゃないし、課長にしたのは会社なのであって、
もし、会社が任用した課長が、課長職に不適となった場合は、任用した会社の判定が誤っていたことになるのでは．．．
とにかく、責任の所在が不明確な組織というものは、勤めていても先行きが不安になってくる。
こんな会社では先行きが．．．．
先週から私の所属する部門で、各担当毎の業務についてどのようなスキルが必要で、そのスキルに達するための標準育成期間をまとめるよう上長からオーダがあった。
以前から、業務を機能単位に分解し、それを行うたのめスキル区分と誰（社員、契約社員）が実施するかを機能展開表で定めていた。
しかし、その業務を行うために必要なスキルに達するための育成や、習熟のための標準期間を定めたものがなかった。
私の勤める会社では、はるか以前はそれなりに社員を採用し、計画的に育成を行っていたが、その慣習がなくなってからは、スキル継承がなおざりになっています。
社員が退職するとその補充が契約社員（1年契約）で行われているため、育成も社員に対するような計画的なものでなくなっています。
団塊の世代の大量退職以前は、それでも何とかなっていたのですが、昨年からのいわゆる2007年問題で、業務を健全に遂行するための人材確保が問題となってきました。
特に、技術系の職場では、スキル継承には年単位の育成が必要であり、1年毎に契約を結ぶ契約社員や、半年間の契約の臨時雇用者では、コア業務を履行することがだんだんと困難になってきています。
スキル区分を
「Aランク」⇒一人称で実施し、状況に応じて自己判断でき、かつ他の社員の指導ができる。
「Bランク」⇒通常の業務は一人称で実施できる。
「Cランク」⇒他の社員の指示のもとに実施できる。
「Dランク」⇒業務知識が無い
と区分けした場合で、最低でも「Cランク」になるためには、どの程度の育成期間が必要か、また、B及びAランクに至るまでには、どの程度の習熟期間が必要かを業務単位で過去の事例から標準的な期間を算出した。
その結果、Dランクの社員をCランクに育成するには、概ね3ヶ月から4ヶ月以上の期間が必要であることがわかった。
我が担当の業務を最低レベルで維持するためには、6割以上のBランクの社員が必要であるが、Bランクに必要なスキルを習熟するには、更に1年以上の期間が必要であり、契約社員を1年毎に新規雇用していたのでは、業務がなりたたないことを数値がはっきりと示していた。
これは、由々しき問題であり、健全な会社とはとても言えない。
今の日本の大半の会社は、このような状況にあるのではないか。